Mehmet Ali Yalçındağ

Zorlukları Nasıl Yendim

Genç Yöneticiler,

Karşılaştığım zorlukları nasıl yendim konusunda Houston Chronicle’dan Jack Riemer’in “Lincoln Center’da Bir Konser” yazısını paylaşmak istiyorum sizlerle; özellikle son cümlesini:

“18 Kasım 1995 günü keman sanatçısı Itzhak Perlman, New York’ta, Lincoln Center’daki Avery Fisher Salonu’nda bir konser vermek üzere sahneye çıktı. Eğer herhangi bir Perlman konserinde bulunmuşsanız bilirsiniz ki onun için “sahneye çıkmak” hiç de küçümsenecek bir başarı değildir.

Çocukluk yıllarında çocuk felcine yakalanmış olan Perlman’in her iki bacağında da destekleyici ateller vardır ve ancak kol değneği yardımıyla yürüyebilmektedir. Onu sahne üzerinde her defasında sadece bir adım atabilmek suretiyle acı içinde ve yavaş yavaş yürürken görmek unutulmayacak bir görüntüdür.

Ağrılar içinde ama ihtişamla yürümektedir, sandalyesine erişinceye kadar. Sonra oturur; yavaşça koltuk değneklerini yere koyar, bacaklarındaki atellerin klipslerini açar, bir ayağını geriye iter, ötekini öne uzatır. Daha sonra yere eğilerek kemanını alır, çenesinin altına koyar, orkestra şefine başıyla işaret verir ve çalmaya başlar.

Şu zamana değin, izleyiciler bu ritüele alışmışlardır. O, sahnenin bir ucundan sandalyesine doğru ilerlerken sessizce otururlar. Bacaklarındaki klipsleri açarken inanılmaz bir sessizlikle beklemektedirler. Çalmaya hazır olana dek beklerler.

Ancak o konserde bir şeyler ters gitti. Daha ilk birkaç satırı çalmıştı ki kemanın tellerinden bir tanesi koptu. Telin kopma sesini duyabilmek mümkündü, salonun bir ucuna tabancadan fırlayan kurşun gibi gitmişti ses. O sesin ne anlama geldiği konusunda yanılmak imkansızdı. Ve bunun akabinde ne yapılması gerektiği konusunda da…

O gece orda olan insanlar kendi kendilerine söyle düşündüler: “Anlamıştık ki, yeniden ayağa kalkması, atelleri yeniden takması, koltuk değneklerini alması, yavaş yavaş sahne arkasına gitmesi ve ya yeni bir keman bulması ya da yeni bir tel takması gerekecekti.”

Ama o öyle yapmadı. Bunun yerine bir dakika kadar bekledi, gözlerini kapadı ve sonra şefe yeniden başlaması için işaret verdi. Orkestra başladı ve o kaldığı yerden devam etti. Ve daha evvel hiç görülmemiş bir tutku, güç ve saflıkla çaldı.

Elbette herkes bilmektedir ki senfonik bir eseri sadece üç telle çalmak imkansızdır. Bunu ben de bilirim, sen de bilirsin, herkes bilir.

Ama o gece Itzhak Perlman bilmeyi reddetmişti. Onu parçayı kafasında modüle ederken, değiştirirken ve yeniden bestelerken görebilirdiniz.

Bir noktada, telleri nerdeyse yeniden tonlamışçasına sesler çıkarmaktaydı kemandan, daha evvel hiç vermedikleri sesleri vermelerini sağlamak için…

Bitirdiğinde salonu olağanüstü bir sessizlik kapladı. Ve akabinde seyirciler ayağa kalktı ve tezahürata başladılar. Oditoryumun her yanından inanılmaz bir alkış patladı. Hepimiz ayaktaydık bağırıyor, ıslık çalıyor, alkışlıyor, yaptığını ne kadar takdir ettiğimizi, beğendiğimizi anlatacak her türlü hareketi yapıyorduk.

Gülümsedi, yüzünden akan terleri sildi, yayını kaldırarak bizi susturdu ve böbürlenen değil ama sessiz, güçlü, dingin bir tonla söyle dedi: “Bilirsiniz, bazen de sanatçının görevidir, elinde kalanlarla ne kadar daha müzik yapabileceğini bulmak…”

Bu ne güçlü bir cümledir.

Duyduğumdan beri aklımdan çıkmıyor. Ve kim bilir? Belki de bu bir yaşam tarzıdır, – sadece sanatçılar için değil hepimiz için. Burada, tüm yaşamını bir kemanın dört teli ile müzik yapmak üstüne kuran ve birden bire, bir konserin ortasında kendini sadece üç tel ile bulan bir adam vardır.

Öyleyse o da üç tel ile müzik yapmayı seçer, ve o gece yaptığı, sadece üç telle yaptığı müzik, daha evvel yaptığı, dört teli varken yaptığı her şeyden daha güzel, daha kutsal, daha unutulmazdı…

O zaman belki de bizim görevimiz, yaşadığımız bu sallantılı, hızla değişen, ürkütücü dünyada kendi müziğimizi yapmaktır; önce elimizde olan her şeyle; ve daha sonra bu artık imkansız olduğunda, sadece elimizde kalanlarla…”

Öğretici Bir Tecrübem

General Electric’in efsane CEO’su Jack Welch’in tecrübesini paylaşmak istiyorum sizlerle; Tecrübe deyince onu kendimden daha yetkin gördüğüm için. Diyor ki; “Çok büyük bir şirketi yönetmenin doğru yolu nedir: Sen daha az yönetirsen şirket daha başarılı olur. Aşırı yönetenler, bürokratik tembelliğin ve büyük şirketleri öldüren hantallığın oluşumuna yardımcı olurlar”.

Welch, “Kolaylaştırandan çok denetleyen, basitleştirenden daha çok karmaşıklaştıran, hızlandırıcıdan çok hükmeden” bir kişiyi anlatır hale geldiği için yönetici terimini tümden atmak istiyor.

Liderin ekibine şunları sormasını bekliyor:

– Küresel olarak rekabet çevreniz neye benziyor?
– Geçmiş 3 yılda rakipleriniz ne yaptı?
– Aynı dönemde siz onlara ne yaptınız?
– Gelecekte size nasıl saldırabilirler?
– Üzerlerinden atlamak için planlarınız ne?

“Benim işim, en büyük fırsatlara en iyi kişileri yerleştirmek, kaynakları doğru yerlere en iyi biçimde dağıtmak. Hepsi bu. Fikirleri aktar, kaynakları dağıt, yoldan çekil.” diyor Jack Welch.

Bir fabrika işçisi diyor ki: “GE için yirmi yıldan fazladır çalışıyorum. Kusursuz bir devam sicilim var. Yönetim ödülleri kazandım. Bu şirketi seviyorum. Çocuklarıma üniversite bitirtti. Bana iyi bir yaşam standardı sağladı. Ama anlatmak istediğim saçma bir şey var.”

Adam, eldiven giymesini gerektiren değerli bir ekipmanı çalıştırıyordu.
Eldivenler ayda birkaç kez yırtılıyordu. Yeni bir çift eldiven almak için bir yardımcı operatörü çağırmak ya da hiç kimse yoksa makinesini kapatmak zorunda kalıyordu. Sonra epey uzaktaki başka bir binaya yürümesi, malzeme odasına gitmesi ve bir form doldurması gerekiyordu. Sonra da fabrikada dört dönüp yetkili bir nezaretçi bulması, talebini imzalatması gerekiyordu. Yeni eldiven ancak imzalı formu malzeme odasına geri götürdükten sonra veriliyordu! Bu yüzden bir saati aşkın zaman kaybettiği çok olmuştu.

“Bence bu saçma.”

“Bence de saçma,” dedi odanın ön tarafındaki genel müdür. “Peki bunu niye yapıyoruz?” O anda odadaki herkes yanıtı duymak için sabırsızlanıyordu. Sonunda, odanın gerisinden yanıt geldi: “1993’te bir kutu eldiven kaybettik.”

“Eldiven kutusunu yere koy, insanların yakınına,” diye emir verdi yönetici. Bir çıngıraklı yılan daha vurulmuştu.

New York, Schenectady’deki Araştırma ve Geliştirme Merkezi’nde bir Çözüm-Bul oturumuna katılan bir çalışan, yöneticilere neden özel park yeri verildiğini sordu. Hiç kimse iyi bir neden düşünemedi. Yönetici ayrıcalığı hemen kaldırıldı.

Şirketin iletişim personeliyle ilgili bir Çözüm-Bul programında, bir sekreter, patronunun masasındaki “tepsiyi dışarı çıkarmak” için neden kendi işini kesmek zorunda olduğunu sordu.

Patron bürosundan çıkarken malzemeyi onun masasına bırakamaz mıydı?
Hiç kimsenin geçerli bir yanıtı yoktu ve verimsiz çaba niteliğindeki birkaç iş sekreterlerin iş programından çıkarıldı – yine hemen.

GE Güç Üretim personeliyle ilgili bir Çözüm-Bul oturumunda, birisi Satın Alma Departmanının, kaynak ekipmanını, onu fiilen kullanan kaynakçılara danışmadan seçtiğine dikkat çekti. Bu, bazı işler için uygun olmayan ekipmanın seçilmesine neden oluyordu. Ekipman sipariş etmek için satıcılar ziyaret edilirken kaynakçılar da satın alma ekibine katılamaz mıydı?
Yönetici tereddütsüz, güzel, dedi.

Böyle süreçleri değiştirmek ya da bunları uygulamaya koymak çok az zaman alıyordu.
Ama piton yılanları çıngıraklı yılanlardan çok daha inatçı olduklarını kanıtlıyorlardı. Bir oturumda, Güç Üretimi’yle ilgili bir Çözüm-Bul’da bir piton yılanı ortaya çıktı.

Oturuma katılanlar, türbin üretiminde, satışta ve alan hizmetlerinde çalışan personeldi. Alan hizmeti mühendislerinden bir şikayet geldi, 500 sayfalık dev gibi raporlar yazmak zorunda olduğundan yakınıyordu. Raporlar sözde gerekliydi, çünkü bir dahaki seferki güç kesintisinde hangi türbinlerin devreden çıkıp değiştirilmesi gerekebileceğini tahmin ediyordu.

Böyle hantal belgeleri hazırlamak için gereken yoğun çabaya rağmen, hiç kimsenin raporlara doğru dürüst baktığı yoktu. Bunu bilen alan hizmeti mühendisleri de raporları çoğu kez altı ay geç teslim ediyorlardı. Sonunda, birkaç hararetli Çözüm-Bul oturumu sayesinde koca raporlar bir yana atıldı ve onların yerine daha özet, daha güncel raporlar hemen teslim edildi ve günü gününe okundu!

Çalışanlar küçük, kolay sorunlarla uğraştıkları halde, Çözüm-Bul onlara gitgide artan bir biçimde işlerine katılma duygusu veriyor ve kendilerini iyi hissetmelerini sağlıyordu.

Sonunda GE’nin sendika üyeleri yönetimin niyetinin gerçekten samimi olduğunu anlamaya başladılar: Çözüm-Bul’daki gerçek niyetleri kötü iş alışkanlıklarından kurtulmaktı, yalnızca tembellikleri açığa çıkarmak değil.

“Çözüm-Bul birçok şey demek … toplantılar … ekipler … eğitim … ama onun asıl amacı bir kültür “geliştirmek”tir; öyle bir kültür ki, herkesin fikrinin değeri vardır … herkes bir rol oynar … liderler denetimden çok önderlik yaparlar … işlere burunlarını sokup öğüt vermekten çok antrenörlük ederler.

Çözüm-Bul, Amerikan işgücünde varolduğunu bildiğimiz yaratıcılığı ve verimliliği ortaya çıkarma sürecidir … dünyanın … en yaratıcı … ama en itaatsiz, … en enerjik … ama en bağımsız … işgücündeki.”

1997 yazında Welch, on yıl önce olduğu gibi, yüksek katılımcılığın büyük bir savunucusuydu.
“Bir liderin yapması gereken en önemli şey, her insanın fikrini ve değerini mutlaka araştırmak, bunu hazine olarak biriktirmek ve geliştirmektir.

Sonunda bu kilit unsurdur. Çünkü siz insanlara, katılmaları, kendilerini zenginleştirmeleri, fikirlerini söylemeleri için söz hakkı ve değer verirseniz, teşvik ve başka şeyler verirseniz ve kabul etmeye açık olduğunuz bir atmosfer yaratırsanız, o taktirde her şey iyi olacaktır.”